En la empresa familiar, el éxito no solo depende de la estrategia empresarial, sino también de la capacidad de gestionar las relaciones familiares. Uno de los retos más comunes, aunque raras veces discutido, es cómo los diferentes miembros de la familia asumen su rol como propietarios del negocio. ¿Deben todos participar con el mismo grado de implicación?
Muchas veces, las empresas familiares caen en el error de asumir que todos los propietarios deben involucrarse de la misma manera, lo que puede generar tensiones innecesarias. Por eso, comprender y aceptar los distintos roles que los miembros de la familia pueden desempeñar es fundamental para garantizar la sostenibilidad del negocio y la armonía familiar.
Diferentes roles, un objetivo común
Los roles dentro de una empresa familiar pueden ser tan diversos como las personalidades de quienes la integran. Algunas personas prefieren liderar las operaciones diarias, al detalle, mientras que otras prefieren aportar desde una perspectiva más estratégica o incluso mantener una participación pasiva. Aunque no existe un modelo único, reconocer estas diferencias es crucial para establecer expectativas claras y evitar conflictos.
A continuación, exploraremos los cinco tipos de roles de propiedad descritos por el Harvard Business Review:
- El Operativo: Es la persona que se involucra en el día a día del negocio, liderando equipos, tomando decisiones operativas y asegurando que todo funcione correctamente.
- El Inversor: Enfocado en maximizar el rendimiento del negocio, este propietario participa en decisiones clave como inversiones, expansión y alianzas estratégicas.
- El Guardián del Legado: Preocupado por mantener los valores familiares y la reputación del negocio, su prioridad es garantizar que las generaciones futuras encuentren un legado sólido y sostenible.
- El Gobernador: Aunque no trabaja directamente en el negocio, aporta su experiencia externa, ofreciendo perspectivas objetivas en momentos críticos.
- El Propietario Pasivo: Se limita a invertir su capital en la empresa y delega decisiones en otros propietarios o fideicomisarios. Su involucramiento es mínimo, participando solo en reuniones esenciales, como las de accionistas.
Caso práctico: La familia López y su empresa textil
La familia López es propietaria de una exitosa empresa textil fundada hace 40 años por don Javier. Al acercarse su jubilación, decidió dividir la propiedad entre sus tres hijas: Clara, Ana y Lucía.
Clara, la mayor, había trabajado en el negocio durante 15 años y asumió naturalmente el rol de líder operativa. Ana, con formación en finanzas, quería centrarse en la estrategia de inversión y diversificación. Lucía, por su parte, prefería mantenerse alejada del día a día, pero estaba interesada en proyectos sociales relacionados con el impacto de la empresa en su comunidad.
Sin embargo, la falta de claridad sobre sus roles generó tensiones. Clara sentía que sus hermanas no se comprometían lo suficiente, mientras que Ana y Lucía se frustraban por no tener un espacio claro para aportar.
Solución: Definir roles y establecer reglas claras
La familia decidió buscar ayuda externa para mediar en sus diferencias. A través de talleres y reuniones, lograron identificar y formalizar sus roles:
- Clara se enfocaría en liderar las operaciones diarias y supervisar al equipo directivo.
- Ana asumiría el rol de inversora, participando en reuniones trimestrales para evaluar nuevas oportunidades de negocio.
- Lucía lideraría un comité de responsabilidad social, integrando iniciativas comunitarias en la estrategia de la empresa.
Además, establecieron un consejo familiar que se reuniría dos veces al año para revisar los avances, ajustar prioridades y resolver posibles conflictos.
Resultados: Más allá de la armonía familiar
Al redefinir sus roles, la familia López no solo logró reducir las tensiones internas, sino que fortaleció su negocio. Ana identificó oportunidades para diversificar hacia el mercado de textiles reciclados, mientras que Lucía lideró una campaña comunitaria que aumentó la visibilidad de la marca. Clara, por su parte, pudo enfocarse plenamente en optimizar las operaciones.
Este caso demuestra que aceptar las diferencias y aprovechar las fortalezas individuales puede convertir los desafíos en oportunidades, garantizando tanto la sostenibilidad del negocio como la cohesión familiar.
Reflexión Final
Gestionar una empresa familiar implica algo más que tomar decisiones empresariales; requiere sensibilidad y disposición para construir acuerdos que respeten las expectativas individuales. Reconocer que no todos los propietarios tienen que involucrarse de la misma manera es un paso crucial hacia el éxito.
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Basado en el artículo de Nick Di Loreto, «5 Kinds of Ownership Roles in a Family Business», publicado en el Harvard Business Review (puedes leerlo aquí).
