La transición hacia un consorcio de primos suele llegar acompañada de una mezcla de ilusión, incertidumbre y presión. Por primera vez, la propiedad y el liderazgo recaen en un grupo amplio y heterogéneo: los primos. Pasar de un modelo basado en la coordinación entre hermanos a uno compartido entre varias ramas familiares obliga a replantear la forma de relacionarse, decidir y gobernar.
Esta etapa puede convertirse en una gran oportunidad para revitalizar el negocio, pero también puede derivar en tensiones difíciles de gestionar si no se aborda con preparación y claridad. Entender qué puede aportar el consorcio de primos, qué retos emergen y cómo anticiparse a ellos es esencial para lograr una transición estable y sostenible.
Ventajas de trabajar con primos en la empresa familiar
1. Diversidad de habilidades y perspectivas
La tercera generación acostumbra a llegar a la empresa familiar con formaciones académicas y experiencias diversas. Esa mezcla, lejos de ser un problema, puede convertirse en una poderosa fuente de innovación y ampliar la comprensión del panorama empresarial, contribuyendo a mejorar la eficiencia en la resolución de problemas y a una toma de decisiones más informada y equilibrada.
2. Suma de recursos y oportunidades
El consorcio de primos no solo integra diferentes perfiles; también suma recursos: contactos profesionales, activos financieros, conocimiento técnico, redes sociales, reputación y capital intelectual.
Bien gestionados, pueden convertirse en oportunidades y ventajas competitivas que impulsen el crecimiento de la empresa familiar.
3. Amplia barrera de protección ante presiones externas
Cuando existe una buena relación entre primos y se alinean los objetivos, el equipo se convierte en un frente unido, capaz de resistir presiones externas y avanzar con mayor fortaleza y determinación.
Retos específicos del consorcio de primos
1. Diferencias en expectativas y prioridades
Cada primo ha crecido en un entorno distinto y con experiencias propias. Esto puede derivar en:
- Filosofías de inversión opuestas
- Distintas tolerancias al riesgo
- Conflictos entre obtener beneficios rápidos o priorizar la sostenibilidad
- Diferentes niveles de compromiso con la empresa
La forma en que se gestionan estas diferencias determina el clima de colaboración y la eficacia del consorcio.
2. Carga emocional y herencias familiares
La historia familiar no desaparece al entrar en la sala de reuniones.
Las emociones influyen más de lo que parece. Viejos resentimientos, favoritismos, comparaciones o conflictos históricos pueden resurgir durante la sucesión y enturbiar la toma de decisiones.
El resentimiento, en particular, actúa como un veneno silencioso: difícil de detectar al principio, muy destructivo a largo plazo.
3. Comunicación insuficiente o poco clara
Sin una comunicación abierta y estructurada, los malentendidos aparecen inevitablemente. Para empezar con buen pie, es esencial:
- Alinear expectativas
- Definir roles y responsabilidades
- Establecer estructuras de propiedad claras
Una base clara disminuye riesgos y evita fricciones innecesarias.
¿Cómo pueden los primos anticiparse y resolver conflictos de forma efectiva?
1. Preparación: la formación adecuada desde el inicio
Anticiparse es clave.
Las familias pueden preparar a los primos para que asuman funciones relevantes en el futuro, asegurándose de que varios estén capacitados para actuar como propietarios activos.
2. Cuidar la relación familiar, no solo la profesional
La unión no se improvisa. Requiere atención y hábitos. Una recomendación clave es separar lo laboral de lo familiar:
- Actividades conjuntas no relacionadas con la empresa, que refuercen la confianza y la conexión personal.
- Reuniones familiares específicas —fuera del entorno empresarial— para tratar necesidades, preocupaciones o hitos personales.
El objetivo es preservar el vínculo, evitar que los roces que puedan surgir lo contaminen todo y mantener espacios de diálogo genuino.
3. Claridad y anticipación mediante acuerdos formales
A medida que la empresa crece y se diversifica la propiedad, la formalidad se vuelve necesaria. Es recomendable:
- Documentar planes de sucesión
- Establecer políticas justas sobre remuneración, ascensos y evaluación
- Crear un estatuto o constitución familiar que recoja los valores, normas y criterios para resolver conflictos
- Definir un proceso transparente de toma de decisiones
- Incluir miembros externos en los órganos de gobierno para aportar objetividad
Un marco formal no elimina los desacuerdos, pero reduce considerablemente la incertidumbre y evita discusiones repetitivas.
Aspectos clave en la transición de hermanos a primos
1. Diseño del consejo de administración
La tercera generación exige una estructura de gobierno más amplia y especializada.
Esto implica mayor representación, comités especializados y procesos más estructurados.
2. Liderazgo del consejo
La figura del presidente adquiere mayor importancia. Debe equilibrar autoridad y diplomacia, velando por un buen funcionamiento del consejo y por su alineación con la estrategia de la empresa.
3. Evolución de los procesos de toma de decisiones
La informalidad propia de la generación anterior da paso a decisiones más transparentes, colaborativas y estructuradas. Esto requiere:
- Procedimientos de votación formal.
- Definición de criterios claros.
- Una cultura basada en la confianza y la comunicación abierta.
4. Desarrollo de una gobernanza sólida
Una buena gobernanza es el cimiento del consorcio de primos. Una estructura formal y profesional:
- Refuerza la cohesión familiar
- Aporta claridad en los roles
- Facilita la sucesión futura
- Reduce conflictos
- Permite la estabilidad del negocio
Conclusión
Llegar a la tercera generación es, para muchas empresas familiares, un hito tan desafiante como prometedor. Si se gestionan adecuadamente, las diferencias entre primos pueden transformar la empresa familiar, dando paso a una etapa más madura, sólida y próspera.
Referencias
Bammens, Yannick, Wim Voordeckers, and Anita Van Gils. “Boards of Directors in Family Firms: A Generational Perspective.” Small Business Economics 31, no. 2 (2008): 163–180.
Chirag Baid and Bharathi V. “Cousins in Charge: Managing Conflicts and Driving Success in Multi-Generational Family Enterprises” FFI Practitioner, October 9, 2024.
